Au moment des fêtes de fin d’année, Wuhan nous semblait si loin - avions-nous « avant » entendu parler de cette ville de 11 millions d’habitants ? - Et pourtant COVID-19 était déjà en chemin. Vraisemblablement quelques semaines avant la fin d’année il avait, à bas bruit, commencé son œuvre. De proche en proche, il s’est multiplié ; se jouant des frontières, il a voyagé incognito. D’escale en escale il s’est dispersé au gré de ses hôtes, nous a envahi, invisible, et face à la mondialisation de l’épidémie, on nous a parlé de pandémie[1].
Il a fallu 7 ans à la peste noire pour se répandre sur l’Europe au 14ème siècle, il n’aura fallu que quelques semaines au COVID-19 pour changer la vie de la population mondiale.
A la fin de la période de confinement qui correspondait au début de la période des vacances, les questions qui se posaient tournaient autour de « comment le confinement avait impacté nos vies, non seulement socialement mais aussi personnellement et quelles allaient en être les conséquences ? »
Aujourd’hui, force est de constater que nous sommes dans un état « d’après » que certains ont pu imaginer mais que nous vivons concrètement. Il est surtout caractérisé par une appréhension voire une angoisse du lendemain concernant les menaces de re-confinement, les risques d’un tsunami national économique et même social, les risques personnels de faillites, d’éloignements familiaux, de chômage… Si même l’unité nationale a été une réalité, nous pouvons voir les débuts d’un craquellement avec des dissensions d’opinions suivant nos propres intérêts : restaurateurs, intermittents du spectacle, personnes vulnérables quelque soient leurs vulnérabilités, chômeurs...
Comment ont réagi les entreprises ?
De façon plus particulière, les entreprises ont pris des mesures en fonction de leurs besoins pour s’adapter à cet environnement sans précédent dans notre histoire. Si certaines ont dû modifier à la marge leur manière de gérer leur production, d’autres sont dans l’obligation de se modifier pour continuer leur mission. De mon point de vue, nous pouvons distinguer quatre types d’évolution d’entreprise.
Le premier concerne les entreprises qui ont été impactées très fortement, obligeant la fermeture de leur structure, compte tenu des risques de renforcement de l’épidémie en lien avec leur métier. Il s’agit, entre autres, de tous les métiers de la restauration, de l’évènementiel en général et bien entendu des fournisseurs de ces métiers. Celles-ci ont dû, dans un premier temps, et de façon très stricte, adapter leur production (mise en place des mesures de protection nationale de leurs clients et de leurs collaborateurs). Aujourd’hui, ces métiers peuvent être considérés comme en danger. La perte financière, l’absence de clients et même la peur (même compensée par une pulsion de vie) individuelle de la contamination font que ces métiers ont comme problématiques de se réinventer dans le fond et dans la forme (recevoir, partager et échanger sans risque de contamination de masse).
Le deuxième concerne les entreprises dont les métiers reposaient sur le relationnel et le présentiel, et qui utilisaient régulièrement les lignes aériennes pour travailler. Ce sont des entreprises qui vendent, achètent et/ou produisent à l’étranger en général (particulièrement en Asie). D’une part, la complexité des règles qui s’est développée depuis mars dernier entre les frontières a amené ces entreprises à modifier leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs. D’autre part, les infrastructures de ces entreprises dont le siège est souvent parisien et dans des tours à plus de vingt étages ont entraîné, une obligation compte tenu des mesures nationales de protection, à transformer leurs visions du management. Le recours systématique du télétravail a été la politique la plus visible de ce changement avec des bureaux se vidant parfois à plus de quatre-vingt pour cent. Leurs problématiques reposent sur ces changements profonds en lien avec la mutation d’une relation professionnelle et commerciale basée sur le présentiel, avec de fréquent voyages en avion et aussi d’un mode de management qui se faisait en direct, dans des réunions, en face à face, dans les couloirs, à la machine à café ou au restaurant.
Le troisième type correspond aux entreprises qui avaient déjà mis en place un programme de développement du distanciel. Ces entreprises, compte tenu du développement d’internet, avaient dû commencer à s’adapter à un monde dans lequel le présentiel prenait de moins en moins de place à la faveur du distanciel. La diminution des réseaux locaux et de proximité, la généralisation et la simplification des accès clients par internet faisaient partie des stratégies de ces entreprises au moment où la crise de la pandémie à la COVID s’est déclarée. Moins impactées que les autres, elles ont, pour la plupart, répondu à cette crise en accélérant leur processus de changement voir en l’adaptant à des pans de l’organisme qui n’étaient pas encore concernés, notamment les fonctions support ou back-office. Là encore, ce qui marque ces entreprises, c’est la généralisation de télétravail avec un retour à un état antérieur aujourd’hui compromis pour une période inconnue. La problématique de ces entreprises est de continuer leurs modifications initialement prévues et d’accompagner ce changement en l’accélérant, voir en le diffusant à l’ensemble de leurs équipes.
Le quatrième type d’entreprises est caractérisé par la production sur site. Ces entreprises ont pris dès le début des mesures sanitaires importantes pour permettre la continuité de la production avec rotation de leurs collaborateurs, recours au chômage partiel, mise en place dans le site des mesures nationales de protection. Un énorme effort a été demandé à la direction de ces sites qui ont travaillé sans relâche pour protéger les collaborateurs et la production. Là encore, l’utilisation du télétravail a été un outil dans cette adaptation, et la robotisation des unités de production a compensé la diminution du nombre de collaborateurs sur site. La problématique de ces entreprises consiste à accompagner au mieux les dissensions entre les personnes (personnes vulnérables, volontaires sur site, chômage partiel, prise en charge des enfants à domicile, licenciement économique…) et un management qui s’use à la fois devant les changements hebdomadaires des mesures de protection et la prévision de plans sociaux importants.
Dans ce monde de l’entreprise en profonde mutation pour une période inconnue, quelle est la place du coaching et pourquoi ?
Nous avons vu que, quel que soit le type de l’entreprise, elle est confrontée à des problématiques en lien avec la pandémie. Croire que ces problématiques se régleront « parce que le virus disparaîtra » ou « parce qu’un vaccin sera trouvé » est de mon point de vue une posture quelque peu enfantine et surtout dangereuse car elle met les entreprises dans une attitude attentiste en opposition avec leur mission. Il est donc nécessaire, pour elles, d’accueillir et d’accepter ce changement pour être capable de s’y adapter et de se transformer.
Le coaching, de par sa définition, qui est « accompagner les personnes à trouver leurs propres solutions dans leur contexte particulier » peut être un outil particulièrement intéressant pour les entreprises et ce pour au moins trois raisons.
Premièrement, le coaching travaille avec l’inconnu. Par définition, il ne sait rien, il ne juge pas, il n’est en rien porteur d’une ou d’idéologies ou encore donneur de leçon. Il propose un lieu de réflexion, un lieu d’échange dans lequel la personne, l’équipe, la structure peuvent mettre en avant la parole. Chacun peut, dans le respect des règles du coaching, proposer, discuter, échanger au travers de son propre cadre et grâce à sa propre intelligence, une vision du monde différente et ainsi être le point de départ d’une co-élaboration d’une perspective nouvelle en consensus avec tout le groupe et ses intentions.
Deuxièmement, le coaching a comme essence de faire émerger les solutions. Qu’elles soient des solutions singulières en lien avec une problématique particulière ou qu’elles soient collectivement partagées, son rôle est avant tout d’être un « accoucheur » des solutions propres à la personne ou à l’équipe dans son contexte. Les coachs sont garants de ce processus « d’accouchement ». Ils sont formés, dans les écoles reconnues et certifiées, pour permettre à la personne ou au groupe de mettre en conscience leur complexité résidant souvent dans les richesses de leurs différences. Plus que jamais, dans ces mutations parfois en cascade, parfois en transversal, les personnes et les équipes auront besoin de cette prise de conscience avant de trouver et de s’approprier, de co-créer les solutions nouvelles, hors du cadre et propres à eux et à leur entreprise.
Troisièmement, le coaching est un métier régi par un code de déontologie précis et important et qui s’appuie sur un contrat précis défini par les différentes parties. Ces deux éléments sont présents pour garantir que le travail qui est effectué a comme objectif un résultat escompté et défini dans le temps. Ces objectifs font suite à un travail préliminaire élaboré par chacun sous la responsabilité du coach formé. Autrement dit, en aucune façon, il ne s’inscrit dans une fantasmagorie. Il se veut concret, en lien avec la réalité de l’entreprise, durable et au service de toutes les parties en présence dans le travail de changement. Ce cadre est nécessaire pour permettre la co-construction de ces nouvelles solutions.
Enfin, au-delà de l’outil « coaching », les coachs sont formés à recevoir les personnes dans leurs complexités et de façon inconditionnelle. Dans ces temps troublés, pendant lesquelles les questions de sens peuvent être au centre des réflexions de chacun, les coachs peuvent accompagner avec respect et profondeur les personnes dans leurs peurs et leurs questionnements.
Pour autant, ces coachs, pour remplir cette mission, doivent être formés et entraînés de façon rigoureuse à ce métier. C’est la meilleure des protections qu’ils peuvent offrir à leurs clients et à eux-mêmes. Renforcer leur savoir, travailler sur leur relation à l’autre et appréhender leurs propres mécanismes de protection sont les éléments, de mon point de vue, nécessaires pour qu’ils puissent éclairer et protéger les personnes dans ces moments de profonds bouleversements.
En conclusion, une petite chose invisible à nos yeux mais qui a, et de façon durable, modifiée notre appréhension du monde s’est invité parmi nous. Elle a été à l’origine d’une des transformations les plus brutales du monde en général et de l’entreprise en particulier. Ce monde est aujourd’hui en phase de transition. Cette transition est caractérisée notamment par l’angoisse, et aussi par la perte des repères qui sont sa mission, sa façon et son cadre.
Dans ce moment de profonde mutation, la présence du coaching en entreprise est aujourd’hui une formidable opportunité pour chacun, pour chaque équipe, pour chaque structure, d’être accompagné dans ce changement. Il peut être considéré, par certain, comme « un détail », une petite chose, en un moment où les décideurs imposent, où les contraintes sont de plus en plus pressantes et pourtant, il reste un formidable levier à cette transformation.
Jean Philippe Di Piazza
[1] Selon l’OMS : "Si un pourcentage élevé de la population est infecté, même si la proportion des sujets infectés contractant une forme grave est faible, le nombre total des cas graves peut devenir relativement important" (https://www.who.int/csr/disease/swineflu/frequently_asked_questions/pandemic/fr/)
